Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Отсутствие конкретности усугубляется ежегодной постановкой целей. Это, конечно, лучше, чем если бы планирование отсутствовало вовсе, но все-таки сопряжено с серьезными трудностями и ограничениями. В марте 2020 года на мир обрушился коронавирус. Когда компании и частные лица делали расчеты на новый период в конце 2019 и начале 2020 года, никто не учитывал пандемию. Очень быстро мир убедился в неэффективности годового планирования. Попытки тактического планирования на 12 месяцев вперед непрактичны и непродуктивны даже в «нормальные» времена. Именно поэтому большинство таких планов носят концептуальный характер. Практически невозможно знать наперед, какие действия нужно будет предпринять через шесть месяцев или больше.
Мы настоятельно рекомендуем вам отказаться от годового плана в пользу 12-недельного. Проблема не только в том, что действия на многие месяцы вперед сложно спроектировать. Это по своей сути еще и способствует прокрастинации, ведь у вас создается иллюзия, что времени для принятия мер и достижения целей полно. У вас же целый год, чтобы осуществить намеченное, и случиться может все что угодно! В итоге такой цикл приводит к отсутствию срочности, откладыванию дел на потом и посредственным результатам. План на 12 недель способствует более детализированному и тактическому подходу. Чтобы узнать о нем подробнее, см. нашу предыдущую книгу под названием «12 недель в году».
Хорошие планы детально описывают конкретные действия и сроки, необходимые для достижения цели. Надежная тактика указывает, что исполнитель должен сделать, когда наступит время. Вся неопределенность и все возможности увильнуть от намеченного, присущие годовым планам, устраняются. С тактическим планом совершенно ясно, что необходимо предпринять. Поскольку исполнитель тоже вносит свой вклад в разработку плана, он больше заинтересован в его реализации, и после утверждения не возникает вопросов, что делать. Без тактического плана вам будет сложно внедрять ответственный подход среди исполнителей.
Вторая структура, необходимая для поощрения ответственности, — прозрачность исполнения. В нашем контексте она означает, что каждый человек должен видеть, какие действия выполняются, а какие нет. Чтобы отдельные сотрудники и целые команды проявляли ответственность, вы как лидер должны исключить все возможности спрятаться. Так вы устраните неоднозначность, которая позволяет людям закрывать глаза на истинное положение дел. Нужно создать такие условия, чтобы выполнение или невыполнение каждого действия, отмеченного в плане, было видно всем.
Прозрачность включает в себя два элемента. Первый — это метод последовательной оценки или подсчета баллов за выполнение задач отдельными сотрудниками и командами. Мы ввели такую концепцию, создавая «12 недель в году». Как и в большинстве систем, мы предлагаем отслеживать не только опережающие и запаздывающие индикаторы, но и еженедельные результаты. Этот параметр — самый важный опережающий индикатор, какой у вас есть, и он лучше всего предсказывает вероятность успеха. Он создает абсолютную прозрачность для каждого члена команды. Это самый эффективный способ для оценки еженедельной работы по отношению к намеченному плану.
Второй элемент прозрачности — еженедельный форум, на котором члены команды анализируют запланированные на неделю действия и открыто обсуждают, что было сделано, а что нет. Мы называем его еженедельным совещанием по отчетности. Вместе эти два элемента создают полную прозрачность, и здесь мы можем обсуждать результаты работы и отмечать необходимые улучшения.
Независимо от того, применяете ли вы метод «12 недель в году», вам нужна уверенность, что вся команда имеет представление, какие действия выполняются каждую неделю, и может обсудить их последствия.
Последняя структура — это фактическое подтверждение. На том этапе каждый член команды имеет четкое, привлекательное личное видение, связанное с видением компании. Все точно понимают, что от кого ожидается: что кому делать в какую неделю из следующих двенадцати. Теперь нам нужно знать, приводят ли их действия к ожидаемым результатам. Потому-то необходимо оценивать и отслеживать, что у нас получается при выполнении плана.
Оценка результатов в контексте истинной ответственности — это информация, которая помогает исполнителям стать лучше. И они ее ждут, ведь она поддерживает их в совершенствовании. Это не молот, которым их бьют. Когда мы говорим о подходе с привлечением к ответственности, оценка результатов рассматривается как триггер негативных последствий.
Ранее мы обсуждали, как важно понимать, что мы контролируем свои действия, а не результаты. Именно поэтому вы (и ваша команда) будете оценивать выполнение поставленных задач, конкретные действия, а также то, что получается в их результате.
Перечисленные четыре структуры (видение, план, прозрачность и факты) в совокупности создают систему, которая способствует индивидуальной и командной ответственности и осознанному принятию решений. Без них сотрудники будут неохотно брать на себя ответственность за свои действия и результаты, а вы как лидер не сможете вести с ними эффективный диалог и способствовать их развитию. Без этих критически важных структур у вас не будет иного выбора, кроме как управлять через последствия.
Более подробную информацию о них можно найти в нашей книге «12 недель в году».
Глава 10. Тень ответственности
Дела говорят громче слов. Действия, которые мы совершаем каждый день, значат для других куда больше, чем мы осознаём. Политики славятся своими речами и печально известны своими поступками (или их отсутствием). Наши действия показывают наше истинное мировоззрение ярче, чем наши заявления. Вот почему лидеру нужно осознанно относиться к тому, что он делает: это имеет решающее значение для формирования желаемого поведения в наших командах.
Благодаря своей роли лидеры оказывают своими действиями особое влияние на других. Люди постоянно обращаются к ним за советами и указаниями. Глядя на поведение лидера, они узнают, что на самом деле важно. Если он халтурит, они поступают так же; если стремится к совершенству, они, скорее всего, последуют его примеру.
Эта глава предназначена для лидеров организаций, но актуальна для всех. Мы влияем на своих детей, коллег и даже начальство своими делами больше, чем словами.
Многие наши поступки становятся результатом наблюдения за другим человеком в сходной ситуации. Исследования подтвердили, что поведение окружающих отражается на наших действиях. Мы все видим, как лидеры мнений в социальных сетях влияют на то, что люди говорят, делают и носят. Мы все склонны подражать сильным и авторитетным личностям.
Кто ваши первые авторитеты в жизни? Мама и папа. Или бабушка с дедушкой, если вас вырастили они. Тот, кто выполнял функцию родителя. Замечали ли вы, что подражаете чертам людей, которые вас воспитали? За какие-то из них, например, за навык преодоления трудностей или таланты, вы благодарны, а за другие — не очень.
Большинство родителей испытывают удивление (а иногда и ужас!), когда слова, которые они слышали в детстве, звучат из их собственных
