Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Поскольку я уже не считаю наказание инструментом управления, то учусь ставить сотрудников перед выбором, а не грозить им последствиями. Побуждать к этому гораздо проще, чем налагать санкции. В то время как негативные последствия и угроза наказания создают напряжение, обижают и портят отношения, право выбора имеет противоположный эффект. Оно вовлекает сотрудников эмоционально и интеллектуально. Оно бросает им вызов и воодушевляет их. Оно, по сути, укрепляет отношения.
Диалог начинается с того, что мы обсуждаем параметры приемлемой результативности. Лидеру крайне важно не снижать стандарты, а улучшать результаты.
Чтобы сотрудник был готов измениться и приложить усилия, он должен сначала согласиться с тем, что его текущий уровень работы неудовлетворителен. Иначе у него не будет мотивации меняться. Слишком часто менеджер предполагает, что сотруднику это известно и так, и сразу же приступает к «исправлению» ситуации. Такой подход ограничивает возможности для роста и наносит ущерб отношениям. Пока обе стороны не сойдутся в том, что проблема существует, любой разговор о ее решении — пустая трата времени. Сотрудник может выслушать вас в основном потому, что чувствует себя обязанным, но никаких существенных изменений не произойдет.
Стандарты — главное, что дает лидеру возможность побудить сотрудника к выбору. Само по себе их наличие не отменяет того факта, что у каждого из команды есть на него право. Вам нужно подчеркнуть, что они не «должны» работать в соответствии со стандартами, но им это все-таки необходимо, если они хотят остаться в вашей команде. Они всегда могут найти вакансию в другом месте. Это не делает их плохими людьми, просто они не подходят для данной должности или компании.
На первый взгляд, мы видимы здесь все то же, что и с угрозой последствий: «Либо вы будете работать лучше, либо вас уволят». Разница в том — и это важный нюанс — что ваши сотрудники сами контролируют ситуацию. Они решают, какие последствия им нужны.
И вот сотрудник должен принять важное решение. Готов ли он делать все, что требуется, чтобы поддерживать определенный уровень производительности, а значит, и дальше работать с вами? Или он хочет уйти в другую компанию? Когда вы сразу грозите последствиями, от исполнителя никогда не требуется осознанного выбора. Действительно ли он хочет здесь работать? Хочет ли он добиться в компании успеха? Любой другой сценарий базируется на необоснованном предположении о желаниях сотрудника. Наш подход исключает догадки такого рода: сотруднику предлагается выбор. И выбор этот станет для него внутренней мотивацией так или иначе изменить поведение. Когда руководитель обращается к сотруднику так, мы наблюдаем меньше враждебности и чувства вины.
Независимо от того, захочет ли человек уйти, вы можете поддержать его. Если он решит остаться и выполнять свою работу, вы уже подготовили почву для того, чтобы он мог активно развиваться и совершенствоваться. Это важно. Вы больше не принуждаете его, теперь вы партнеры. Вот как выглядит ответственность. Обязанность выполнять работу на надлежащем уровне лежит на сотруднике, а не на вас, и вы оба это понимаете. Если же он решит уйти, можно избежать типичной драмы и враждебности и проявить намного больше взаимного уважения.
Мне бы хотелось поделиться с вами примером из реальной жизни. Мы с Майклом провели сессию «Ответственность как личный выбор» с группой фронтлайн-менеджеров страховой компании. За участниками сессии закреплено по 30–50 агентов — за них они отвечали на своих территориях. Каждый мог выделить несколько агентов, которых называл высокоэффективными, но, к сожалению, то была лишь малая часть команды. Большинство из них работали с результатом в диапазоне от «плохо» до «удовлетворительно», то есть неэффективно, и имели массу недочетов, требовавших исправления.
Один из присутствовавших на сессии менеджеров, назовем его Фил, ушел с семинара, размышляя о своем агенте, который начал хорошо, но за последние 12–18 месяцев столкнулся с явными трудностями. Стремясь добиться от него нужного результата, Фил использовал традиционный подход: привлекал его к ответственности и создавал для него негативные последствия. Фила расстраивало, что это не дало того эффекта, на какой он надеялся. По сути, результаты становились все хуже, и агент, по словам Фила, «практически сдался». Итак, он решил, что ничего не потеряет, если попробует тот подход, о котором узнал на нашем семинаре.
Фил договорился о встрече с агентом. Он начал беседу с краткого объяснения о том, что пытался привлечь его к ответственности и что больше не хочет этого делать. Фил отметил, что ответственность за результат лежит на агенте. Независимо от того, как сильно Фил желал ему успеха, тот должен стремиться к этому сам и продолжать работать, иначе ничего не получится. Фил объяснил ему, почему нанял его изначально: из-за его сильных сторон, опыта и отношения к делу. Они обсудили, что представляет собой приемлемая производительность, и согласились с тем, что сейчас она недостаточна. Они также поговорили о поведении и уровне активности, необходимых для того, чтобы стать успешным.
Затем Фил поставил перед агентом прямые вопросы: «Вы хотите работать здесь? Вы хотите добиться успеха в нашей компании? Вы готовы делать все, что для этого потребуется?»
Агент несколько растерялся. Он никогда о том не задумывался. Слишком увлеченный психологией жертвы, он считал, что Фил наказывает его несправедливо. Он попросил дать ему несколько дней, чтобы обдумать ответ. Когда они снова встретились, удивлен был уже Фил. На этот раз беседу вел агент. Он поблагодарил Фила за честность и поддержку, затем извинился за свою плохую работу и отношение к делу. Он никогда не думал, что станет «одним из тех людей», которые ищут оправдания и обвиняют других в своих неудачах. Он не такой и не желает, чтобы его таким считали. Он сказал Филу, что действительно хочет добиться успеха в работе с ним и готов сделать все для этого необходимое.
Фил был потрясен — в положительном ключе, но все-таки. Он не сомневался, что агент уволится, и искренне обрадовался, услышав такой ответ. Они стали обсуждать задачи и тактический план. Буквально на той же неделе отношение к работе и поведение агента изменились. Через несколько недель это отразилось на его результатах. А через несколько месяцев он стал одним из лучших агентов Фила.
Конечно, не каждая
