Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Вернемся к взаимосвязи «результат — поведение — мышление». Когда вы думаете, что можете привлечь человека к ответственности, то на уровне поведения вы склонны управлять через последствия. Для этого вы применяете негативные подкрепления или, что более вероятно, наказания, когда сотрудник не дотягивает до планки. В результате это приводит к его недовольству и посредственному качеству работы. Ваши действия как руководителя и полученные в итоге посредственные результаты — естественный побочный продукт вашего мышления.
Эта структура отражается в более широком масштабе во всей компании (рис. 5). Коллективные убеждения организации определяют конкретные модели поведения, а те приводят к предсказуемым результатам. Это логично, учитывая, что компания представляет собой собрание индивидов.
Рис. 5. Связь индивида и компании
То, как вы и ваша организация относитесь к ответственности, влияет практически на все, что вы делаете. До тех пор, пока члены команды рассматривают (осознанно или нет) ответственность как последствия, компания будет продолжать управлять с помощью манипуляций, тем самым ограничивая свой рост и успех.
Когда мышление меняется и вы осознаете, что ответственность — это сознательное решение, основанное на свободе выбора, рождается совершенно иное поведение. Коллективный потенциал команды словно сбрасывает оковы, принося гораздо более высокие результаты.
Акцент на способностях команды создает продуктивную платформу, где ваши сотрудники смогут максимально раскрыть свою производительность. Но переход от последствий к свободе выбора не обходится без некоторых трудностей. Одна из проблем заключается в том, что такую перемену не все примут.
Как отмечают Питер Костенбаум и Питер Блок в книге «Свобода и ответственность на работе», чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо противостоять своей потребности в контроле и своему недоверию к окружающим. Вот почему модель производительности, основанная на последствиях, общепринята: она дает руководству чувство контроля и теоретически позволяет предсказывать и обеспечивать определенные результаты. Чтобы лидер признал личный выбор членов команды и опирался на него в своих действиях, он должен быть готов отказаться от мнимого контроля, который, как он ошибочно полагает, у него есть.
Ирония заключается в том, что такая модель создает идеальные условия для низкой производительности. Когда сотруднику говорят, что делать, как это делать и когда, он фактически освобождается от ответственности за любой провал. В конце концов, он просто делал то, что ему велел начальник. Какими бы неприятными ни оказались последствия, сотрудник будет перекладывать вину на других, потому что он не имел права голоса и не влиял на задумку проекта или постановку задачи, — он просто «выполнял приказы».
Когда лидер применяет модель личной ответственности сотрудников, у некоторых это может вызвать резкое недовольство, поскольку здесь нужны активная вовлеченность и умение отвечать за свою работу. Эта модель требует, чтобы сотрудники анализировали свои внутренние желания и решения, и не допускает привычных оправданий плохой работы. Бремя ответственности за результаты однозначно ложится на плечи сотрудников — как и свобода, необходимая для их достижения. Кто-то, как агент Фила в приведенном выше примере, примет это, кто-то будет сопротивляться, а кто-то решит уйти. И все это — хорошие результаты.
Критически важные структуры
Если вы как лидер хотите побуждать своих сотрудников делать осознанный выбор и нести за него ответственность, вам понадобится ряд критически важных структур. И первая из них — четкие ожидания, начиная с видения, но не корпоративного, а личного. Какое оно у членов вашей команды? Если вы предлагаете им сделать осознанный выбор, они (и вы) должны знать, чего хотят от жизни.
Никто не задается этим вопросом, пока задействована модель последствий. Большинство менеджеров в общении с сотрудниками избегают личных тем. Но когда мы с Майклом работали с клиентами и помогали им обсудить с подчиненными их индивидуальное личное видение, результаты часто бывали неожиданными. Менеджеры не сталкивались с сопротивлением или неловкостью, которых они боялись, а вели интересные и значимые разговоры. А сотрудники уходили вдохновленными и довольными компанией и руководством. Однако помните, что это их видение, а не ваше. Вы можете поощрять их, направлять и задавать им наводящие вопросы, чтобы помочь его сформулировать, но оно принадлежит им и никому другому.
Это очень важно, если вы желаете помочь сотрудникам провести связь между успехом на работе и жизнью, которой они хотят жить. Связь между их действиями и желаниями лежит в основе высокой производительности. Когда человек четко осознает свои краткосрочные и долгосрочные желания (видение), он мотивирован принимать продуктивные решения. Это становится прочной нитью, которая связывает его личные стремления — через видение и цели компании — с его повседневными действиями. Такая связь позволяет ему объективно взглянуть на свои действия и увидеть как положительные, так и отрицательные последствия, которые естественным образом возникают в зависимости от его выбора. Поскольку каждое решение либо приближает его к своему видению (положительное последствие), либо отдаляет от него (отрицательное последствие), он сам их выбирает. Работа над видением также укрепляет эмоциональную близость и доверие между сотрудниками и руководством и дает лидеру право быть коучем и указывать сотруднику на его недостатки, встречая значительно меньшее сопротивление.
Когда вы делаете акцент на способности сотрудников принимать осознанные решения, необходимо ясное понимание задач, стоящих перед ними. А для этого, в свою очередь, нужен тактический план. Чтобы вырастить ответственных исполнителей, необходимы четко сформулированные ожидания — на уровне видения, на уровне цели и, что наиболее важно, на уровне действий. Только глупец согласится нести ответственность за что-то неопределенное и неструктурированное. И все же именно этого большинство компаний требуют от своих сотрудников, потому что их планы в основном концептуальны и далеки от тактики. В этом случае человек сам решает, какие действия оптимальны и продуктивны. Я обеими руками за то, чтобы давать людям свободу, но подобная стратегия обрекает их на неудачу. Если они угадают, все будет хорошо; если ошибутся, на них обрушатся негативные последствия.
Некоторые должности не вписываются в традиционный план. Некоторые сотрудники не контролируют свои рабочие триггеры. Возможно, их работа начинается, когда звонит телефон, они получают заказ или электронное письмо, которое запускает процесс. Как правило, они не могут заранее составить план, чтобы ответить на определенное количество телефонных звонков, потому что не контролируют триггеры. В таких случаях
