Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Как лидер вы имеете полное право устанавливать стандарты производительности. Сотрудники, в свою очередь, имеют право принимать их или не принимать. Если они решают отклонить стандарты, значит, они выбирают больше не работать в вашей организации. Это не делает их плохими; они просто не подходят для тех возможностей, которые вы предлагаете.
Когда сотрудник решает принять на себя ответственность за соблюдение стандартов, он одновременно принимает на себя ответственность за последствия, связанные с ними. Если он соответствует стандартам, его ждут одни последствия; если нет — другие. Менеджер не имеет права голоса относительно рабочего процесса, за исключением того, что он устанавливает исходные стандарты и соответствующие последствия.
Если менеджер все же участвует в рабочем процессе, то только в качестве наставника или коуча. Он поддерживает сотрудников и поощряет их выбирать желаемые последствия, предпринимая необходимые действия для достижения стандартов. Решение о том, принимать ли данные стандарты, зависит исключительно от сотрудника.
Ответственное мышление
Подход, основанный на способности людей принимать осознанные решения, не означает, что вы как лидер не можете стремиться к грандиозным целям. Но вы должны помочь членам команды ощутить в себе желание достичь их — для них самих и организации. Итак, истинная ответственность начинается, когда сотрудник берет на себя ответственность за соблюдение стандартов и достижение ожидаемых от него результатов, потому что эти параметры отражают его профессионализм как специалиста. Кроме того, он видит, как эти достижения помогают ему реализовать свои важнейшие личные цели, стремления и потребности — то, ради чего он работает. Вот ответ на вопрос «почему?», который побудил сотрудника присоединиться к этой компании и исполнять свои должные обязанности в ней.
Мышление ответственных людей имеет множество характеристик, но есть несколько убеждений, которые, по нашему опыту, присущи каждому:
• мое эго и страх уступают место моему желанию преуспеть;
• плохие результаты не следует скрывать от других людей, чтобы избежать наказания; они указывают на сферы, в которых я могу совершенствоваться;
• ошибки — это возможности для обучения, а не намеренные результаты, за которые следует наказывать;
• я несу ответственность за свои успехи и неудачи; они зависят не от других людей; это мои результаты, вытекающие из моих решений;
• я провожу четкую связь между тем, как успех в моей должности помогает мне реализовать мои потребности, цели и стремления в жизни;
• я считаю своего менеджера и коллег партнерами в моем росте и достижениях, а не конкурентами или противниками;
• я ищу обратную связь и прислушиваюсь к ней, вместо того чтобы защищаться или избегать ее;
• я контролирую свои мысли и действия в каждой ситуации;
• я творец своего успеха в жизни.
Роль лидера в процессе формирования менталитета и культуры ответственности заключается в том, чтобы работать бок о бок с исполнителями и совместно обсуждать, что действительно важно для них, а также помогать им в достижении целей.
Этот процесс больше похож на работу наставника-коуча, нежели полицейского-судьи. Чтобы эффективно руководить, акцентируя внимание на способности людей принимать осознанные решения и отвечать за свой выбор, вы должны понимать, что ваша роль — развивать высокоэффективных сотрудников, а не управлять через последствия.
Цель лидера — помочь членам команды достичь того, что важно для них. Сделать их успех своим приоритетом. Это означает, что процесс начинается с искреннего интереса к тому, что важно для каждого члена команды. Каковы их стремления, ценности, увлечения, навыки и способности? Роль лидера заключается в том, чтобы сначала стать партнером своим сотрудникам в достижении их целей, а затем в качестве коуча помочь им увидеть, как они контролируют результаты, которые получают благодаря своим осознанным решениям. В итоге лидерское мышление заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды осознать, что он контролирует свою судьбу на работе и в жизни благодаря выбору, который совершает каждый день, — и помочь ему постоянно делать продуктивный выбор, соответствующий его желаниям. Когда лидер воспринимает ответственность как выбор, как возможность контролировать жизнь, это меняет его поведение, что, в свою очередь, меняет дискуссии с сотрудниками, взаимодействия, отношения, культуру и результаты для самого лидера и его команды.
В главе 11 мы предлагаем рекомендации как для индивидов, так и для лидеров, которые хотят оптимизировать свои результаты, делая упор на свою личную ответственность и/или ответственность своей команды.
Глава 9. Ответственная команда
Когда вы как лидер переходите от ответственности как последствия к ответственности как личному выбору, это влияет на ваш стиль руководства. Как мы отметили, когда меняется мышление, меняются и действия. Рассмотрим подробнее, как это работает.
Допустим, я (осознанно или неосознанно) считаю, что могу привлечь кого-то к ответственности. Тогда мои действия, которые естественным образом вытекают из подобного мышления, направлены на то, чтобы заставить сотрудников предпринять определенные шаги под угрозой наказания. Оно варьируется от словесного порицания до лишения благоприятных условий, усиления контроля, потери льгот и в итоге — увольнения. На самом деле менеджеры проявляют большую изобретательность в поиске новых способов того, как принудить сотрудников к продуктивности. В одной компании, с которой мы работали, торговых представителей, не достигших минимального уровня производительности, отправляли мыть автомобиль их менеджера и выполнять другие унизительные задания. (Если вы сейчас подумали, что нашли новый метод воздействия, который можно применить в команде, то прекратите читать эту книгу и подарите ее кому-нибудь другому — на вас надежды уже нет!)
А что, если воспринимать ответственность как осознанный свободный выбор и его последствия? Если я как лидер придерживаюсь такого подхода, то мое поведение кардинально меняется. Осознав, что нельзя заставить кого-то что-то делать (каждый всегда решает сам), я ищу другой метод влияния — такой, чтобы поощрить личный выбор сотрудников делать что-то продуктивное. Первое, что меняется, когда мышление лидера переключается с последствий на реальную ответственность, — это разговор с командой.
Когда я объясняю сотруднику, что его ждет, мы переходим от монолога к диалогу. Я вовлекаю его в обсуждение его действий и результатов, а также его стремлений.
И тут происходят две вещи. Во-первых, члены команды теперь активно вовлечены и участвуют в дискуссии о том, как преодолевать препятствия и достигать более высоких результатов. Это очень важно. Невозможно переоценить влияние такого изменения в мышлении. Каждый сотрудник теперь активно задействован в своем успехе и росте, а это ключевой шаг в формировании чувства ответственности. Во-вторых, поскольку мы ведем диалог и ищем истину, я узнаю больше о
