Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Позвольте еще раз прояснить нашу позицию относительно последствий: мы не выступаем за то, чтобы устранить их из систем оценки результатов. Последствия как таковые необходимы для формирования поведения и обучения, и они неизбежны в любой модели. Они играют важную роль в процессе принятия продуктивных решений.
Однако мы считаем, что последствия и ответственность — не одно и то же, и, фокусируясь на первом, лидеры выбирают подход, который подрывает инновации и ограничивает результативность.
Когда менеджеры (часто неосознанно) ставят себя между исполнителем и последствиями его труда, это причиняет серьезный ущерб качеству работы.
Как мы отметили, отношения сильно страдают, когда лидеры управляют с помощью последствий. Сотрудники видят, что лидеры сами решают, применять или не применять негативные и/или позитивные последствия. Кроме того, они фактически создают условия для проявления фаворитизма (иногда тоже неосознанно), руководствуясь своими субъективными мыслями и чувствами по отношению к конкретным индивидам.
Менеджеры, которые в основном применяют последствия для формирования поведения своих команд, могут лишь частично раскрыть истинный потенциал сотрудников. Эффект от негативных последствий сохраняется гораздо дольше, чем эффект от положительных, что приводит к минимальной производительности и может даже вызвать менталитет «вы мне должны»: «Я сделал то, что вы мне велели, и это не сработало. Я хочу получить обещанное вознаграждение, поскольку я сделал то, что вы сказали!»
Последствия — естественная часть жизни и, безусловно, естественная часть бизнеса. Как лидеру вам нужно применять последствия — как положительные, так и отрицательные. Но главное — не управлять с их помощью, а скорее ставить перед сотрудником выбор и подчеркивать связь между его выбором и последствиями. Помимо всего прочего, роль лидера заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды осознать естественную связь между его решениями и результатами (последствиями). Этот подход помогает исполнителю сосредоточиться на том, что он может контролировать, и проанализировать свои мотивы и желания. Идея проста: последствия и результаты, которые человек испытывает в жизни, — это побочный продукт его выбора и действий. Если вы выбираете продуктивные действия, то получаете желаемые результаты. Выбираете непродуктивные — получаете нежелательные. Выбор всегда за вами.
Повторимся: последствия — важное условие изменения поведения и результатов. Однако система управления ими по своей сути приводит к неоптимальным результатам и некоторым серьезным проблемам, связанным с вовлеченностью и мировоззрением. Есть более эффективный метод помочь людям достичь того, на что они способны.
Роль высоких ожиданий и стандартов
Когда мы говорим лидерам: «Не управляйте с помощью последствий» и объясняем, что ответственность — это свободный выбор, некоторые из них думают, что мы подразумеваем: «Снижайте свои ожидания и терпите низкую производительность». Они также думают, что мы предлагаем крайне пассивный подход (позволять людям делать то, что им угодно). Это противоположно нашей идее. На самом деле, статистические данные[10] показывают, что высокие стандарты — неотъемлемая часть любой эффективной модели производительности, особенно той, которая стремится развивать умение сотрудников принимать осознанные решения, а не привлекать их к ответственности. Технически эти два подхода сходны — различия между ними незначительны. Но разница в результатах командной и индивидуальной работы колоссальна.
В 2001 году Дэвид Майстер опубликовал книгу «Делай то, что проповедуешь». В ней представлены результаты его исследования, в котором приняли участие 139 отделений из 29 компаний, 15 стран и 15 различных сфер бизнеса. Вместе со своей командой он пришел к выводу, что «как правило, финансовые результаты зависят от отношения к делу, а не наоборот». В частности, исследование показало, что качество обслуживания и отношения с клиентами (QCR) — статистически наиболее значимый фактор, определяющий финансовый успех (рассчитанный на основе четырех равнозначных параметров: 1) процентного роста выручки за два года; 2) процентного роста прибыли за два года; 3) маржи прибыли; 4) прибыли на одного сотрудника).
Исследование также показало, что на QCR, в свою очередь, влияют высокие стандарты работы и удовлетворенности сотрудников. Интересно, что последняя зависит от расширения полномочий, коучинга и стандартов. Основной вывод исследования Майстера заключается в том, что высокие стандарты — абсолютно необходимый компонент успеха организации и неотъемлемая часть развития способностей сотрудников. Кроме того, они фактически приводят к более высокой удовлетворенности сотрудников.
Реальность такова, что высокие стандарты сами по себе могут значительно улучшить операционные результаты. Они эффективны, если соответствуют четырем характеристикам:
1) они согласуются с основной направленностью бизнеса;
2) для их достижения требуется приложить усилия;
3) они четко сформулированы;
4) они последовательно применяются ко всем сотрудникам компании.
В итоге высокие стандарты становятся частью культуры и поддерживаются командой. Либо вы их принимаете, либо вы не подходите компании. Наличие стандартов решает множество проблем и создает значительные преимущества:
• повышается удовлетворенность сотрудников;
• повышается удовлетворенность клиентов;
• растет прибыль;
• укрепляется сотрудничество и сплоченность внутри команд;
• требования к качеству работы ясны и понятны;
• обучение и развитие способствуют достижению стандартов компании;
• лучшие сотрудники вызывают восхищение и задают планку для остальных;
• лучшие сотрудники не вызывают недовольства у сотрудников с низкой производительностью;
• высокие стандарты вовлекают и мотивируют лучших сотрудников;
• лучшие сотрудники постоянно получают признание, и компания делает все возможное, чтобы удержать их;
• сотрудники с низкой производительностью быстро заменяются;
• высокие стандарты стимулируют культуру высокой производительности, которая усиливает сама себя, — вся команда, а не только лидер, призывает к ответу сотрудников с низкой производительностью и низкой результативностью;
• главное — не угодить боссу, а соответствовать стандарту;
• никакого фаворитизма — ко всем относятся справедливо (но не одинаково).
Высокие стандарты способствуют желаемой производительности команды и отдельных ее членов. Это неотъемлемая часть культуры. Сотрудники сами закрепляют стандарты и не терпят низкой производительности со стороны своих коллег. Когда высокие стандарты встроены в культуру, те, кто им не соответствует, не смогут оставаться в компании. Стандарты указывают на конкретные ожидания и на правила, не подлежащие обсуждению. Без высоких стандартов группа будет работать значительно ниже своих возможностей.
Ответственность как умение принимать осознанный выбор способствует созданию системы с безоговорочными высокими стандартами, где все члены команды их разделяют. Эта система побуждает развиваться и вознаграждает за результат, но от каждого необходима максимальная отдача.
Ответственность за соблюдение стандартов
В книге «12 недель в году» мы определяем ответственность как черту характера. Это готовность отвечать за свои действия и результаты независимо от внешних обстоятельств.
Сама природа ответственности основана на осознании того,
