Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Кроме того, сотрудник часто не связывает последствия с конкретным своим поведением и просто обвиняет руководителя в том, что тот к нему придирается. В большинстве случаев наказание сотрудника не имеет практически никакого отношения к его поведению и результатам работы, а зависит лишь от того, хороший парень его начальник или же полнейший кретин. Негативные последствия редко побуждают сотрудников задуматься о работе, вместо этого они часто вызывают инстинктивное сопротивление. Но поскольку руководитель имеет право уволить подчиненных, им приходится искать незаметные способы ему отомстить (не слишком явные, иначе они потеряют работу).
Хочу оговориться: мы не утверждаем, что последствия — это плохо. Они помогают формировать поведение. Как лидер вы должны поддерживать высокие стандарты работы и применять как положительные, так и отрицательные последствия. Но все это не имеет и никогда не будет иметь никакого отношения к ответственности.
Глава 8. Ответственный лидер
Личная ответственность исходит из непреложной способности человека выбирать. Продуктивный выбор ведет к более высокой производительности, способствует обучению и росту, а также повышает удовлетворенность. Акцентируя внимание на поощрении индивидуального выбора, вы вручаете право принятия решений тому, кому оно и принадлежит, — лицу, ответственному за выполнение работы, — и в качестве дополнительного и весьма ценного преимущества снижаете нагрузку на руководителя.
Напротив, в системе управления последствиями исполнителей поощряют оптимизировать последствия, созданные и/или усиленные руководством. Получается, что исполнителю необязательно заниматься оптимизацией общих результатов — ему достаточно манипулировать последствиями системы, которые касаются лично его. Другими словами, сотрудники будут оптимизировать свои последствия, а не результаты системы в целом.
Когда исполнитель находится в системе, где последствия — основной рычаг для стимулирования производительности, он редко достигает того, что ему действительно по плечу. С помощью управления последствиями вы можете добиться более высоких результатов в определенных ситуациях, но не тех, на которые в итоге способна ваша команда, и вы, вероятно, столкнетесь с сопротивлением и недовольством по отношению к вам как руководителю.
Управление последствиями основано на том, что человек, обладающий организационной властью (лидер), принуждает тех, кто обладает ею в меньшей степени (своих прямых подчиненных), предпринимать определенные действия, которые считает желательными. Когда сотрудник видит в менеджере источник определенных последствий, он часто чувствует себя изгоем, объектом манипулирования и сопротивляется системе.
Традиционная и широко распространенная модель управления последствиями часто приводит к результатам, противоположным тем, которые предполагает руководство. Вместо повышения уровня ответственности система управления последствиями поощряет поведение по принципу «вы мне должны». Чтобы реализовать весь потенциал исполнителя, лидер должен сместить акцент: не привлекать его к ответственности через последствия, а развивать его способности делать осознанный выбор и отвечать за него. То есть придерживаться того мнения, что сотрудники могут принимать продуктивные решения для себя и системы, в которой они работают.
В предыдущей главе мы обсуждали, что управление последствиями часто действительно может быстро улучшить результат, но не может поддерживать положительный рост производительности без постоянного подкрепления. Исследования показывают, что негативные последствия могут заставить людей работать на уровне минимальных стандартов, а иногда даже достигать высоких целей. Но они не могут заставить людей выдать результат выше минимума, необходимого, чтобы избежать выговоров или наказаний. Они не только не оптимизируют результаты, но и нередко имеют долгосрочный негативный эффект. Недовольство, вызванное такой системой, формирует менталитет, при котором сотрудники выполняют лишь то, что необходимо, чтобы избежать негативных последствий, но не более.
Как показало исследование Gallup, проведенное в 2015 году, свыше половины всех сотрудников выполняли только необходимый минимум на работе и были готовы тут же покинуть компанию, если бы появилась хотя бы чуть более выгодная возможность.
Поскольку менеджер и исполнитель в такой системе сосредоточены на оптимизации модели последствий, а не на оптимизации конечных результатов, разрыв между этими двумя подходами невозможно преодолеть. Чтобы раскрыть потенциал вашей команды, необходимо перейти от модели последствий к модели ответственности.
Управление последствиями — это то, что менеджер «применяет» по отношению к другим людям, тогда как воспитание ответственности в сотрудниках требует участия обеих сторон в достижении общей цели (успеха исполнителя и системы). В этой главе мы утверждаем, что формирование ответственности и командной культуры ответственности — главная задача руководства.
Чтобы наиболее эффективно способствовать производительности и росту индивидов и команд, необходимо отказаться от модели, в которой на первом месте стоят последствия. Перестаньте привлекать людей к ответственности и вместо этого развивайте их способность делать осознанный выбор. Бросайте им вызов, чтобы они сами брали на себя ответственность за свои компетенции, решения и успехи.
Когда лидер помогает члену команды осознать его способности, сотрудник признаётся равным партнером своего менеджера — и это в полной мере отражает реальное положение дел независимо от того, какая рабочая модель применяется в организации. Менеджер больше не пользуется своей должностной властью, чтобы принудить сотрудника достичь определенных стандартов, а вместо того помогает выбрать путь, который кажется ему оптимальным. Такие изменения носят долгосрочный характер, потому что, как только люди осознают свое право выбирать — идти ли им к успеху в этой компании или искать другие возможности, более соответствующие их личным целям, — они уже не вернутся к устаревшей модели управления и контроля.
Таким образом, лидеры могут руководить более крупными командами, поскольку им больше не нужно контролировать каждую мелочь. Вместо этого они становятся наставниками для тех, кто желает расти, и помогают покинуть компанию и найти более подходящую работу в другом месте тем, кто не хочет развиваться на своей должности. Сотрудники, которые осознают свой потенциал и перспективы, обратятся к руководителю, столкнувшись с препятствиями или сбоями. Они не побоятся совершить ошибку и пойти на риск (и получат на это разрешение сверху), что способствует непрерывному обучению и совершенствованию. Руководитель перестанет давить и будет содействовать своим людям, что в итоге потребует гораздо меньше времени и усилий.
Последствия существуют в каждой системе
Часто на наших тренингах для лидеров мы получаем любопытный отклик. С одной стороны, большинство интуитивно тяготеет к понятию ответственности как стремления делать осознанный выбор и контролировать свои жизненные решения. С другой стороны, нередко им тяжело применять эту
