Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
И наказания, и штрафы могут быть эффективными для прекращения нежелательных действий, но они не поощряют желаемые. Учитывая это, использовать их следует в первую очередь в ситуациях, когда речь идет о небезопасном, незаконном или причиняющем вред поведении.
Как применять последствия
Чтобы эти последствия эффективно формировали поведение, необходимо учитывать три аспекта. Во-первых, последствия положительные или отрицательные. Во-вторых, немедленные или отложенные. И в-третьих, неизбежные, конкретные или неопределенные.
1. Положительные или отрицательные. Является ли последствие положительным или отрицательным с точки зрения исполнителя?
2. Немедленные или отложенные. Происходит ли последствие в момент совершения поведения или в будущем?
3. Неизбежные, конкретные или неопределенные. Если последствие наступает каждый раз, когда происходит поведение, то оно неизбежное и вполне конкретное; все остальное создает неопределенность.
Все четыре типа последствий (положительные, отрицательные, наказание, штраф) подвержены так называемой эрозии воздействия, а это означает, что они наиболее эффективны, когда применяются немедленно и неизбежно. Вот потому-то такие задачи, как соблюдение диеты и сбережение денег, тяжело выполнить. И в том и в другом случае немедленные последствия (меньше есть и проявлять бережливость) отрицательные и неизбежные, а положительные (здоровье и финансовая безопасность) — отложенные и неопределенные. Этот разрыв между сроком и определенностью последствий — вполне распространенный сценарий. Разыгрывается он и в большинстве компаний: положительные последствия, такие как бонусы, повышение зарплаты и продвижение по службе, чаще всего являются отложенными и неопределенными, а отрицательные, такие как устный выговор, письменное предупреждение и потеря привилегий, в основном немедленные и неизбежные.
В качестве примера рассмотрим торгового представителя и его продуктивное поведение, заключающееся в звонках новым потенциальным клиентам. Преимущества их очевидны. Когда сотрудник делает звонки, он продает больше продуктов или услуг. Увеличение продаж приводит к признанию его достижений и росту дохода — оба этих последствия весьма желательны для большинства торговцев. К сожалению, признание и увеличение дохода — отложенные и неопределенные последствия. Во многих ситуациях продажа не совершается после первого звонка — вот почему, даже если торговый представитель провел его успешно, это необязательно приведет к продаже.
Сравним это с естественными последствиями, с которыми торговый представитель сталкивается непосредственно во время звонка: с дискомфортом, риском получить отказ, сомнениями. Они не только немедленные, но и в большинстве случаев неизбежные или почти неизбежные. Именно из-за этих последствий менеджеры часто говорят торговым представителям: «Не переживайте по поводу отказов, главное — сделать как можно больше звонков».
Естественные последствия отказа от звонков практически противоположны. Уклоняясь от них, торговый представитель не только избегает дискомфорта и риска услышать отказ, но и получает больше времени для выполнения тех задач, которые ему действительно нравятся. Если посмотреть на ситуацию с этой точки зрения, то удивительно, что торговые представители вообще обзванивают потенциальных клиентов. Естественные последствия звонков фактически препятствуют продажам.
Если задержаться на нашем примере чуть дальше, он станет еще интереснее. Обычно на этом этапе менеджер вмешивается с той или иной формой негативных последствий: наказанием или штрафом. Например, он может сделать выговор или пригрозить лишением премии. Если проанализировать это последствие, то мы увидим, что оно явно негативное, но как насчет незамедлительности и неизбежности? Оно может быть немедленным раз или два, но чтобы делать его таковым всегда, менеджеру пришлось бы постоянно следить за работой торгового представителя. Это вряд ли осуществимо.
Чаще всего запланированные или системные последствия за отсутствие звонков ощущаются через несколько дней, когда сотрудники посещают еженедельное совещание по продажам с начальством. Кроме того, как мы отметили, негативные последствия, возникающие на встрече, скорее всего, повредят отношениям между руководителем и сотрудником. А это еще больше отобьет у него охоту демонстрировать желаемое поведение на постоянной основе.
К сожалению, во многих организациях последствия применяются необоснованно и бессистемно и слишком часто носят преимущественно отрицательные черты. Как упоминалось ранее, негативные последствия в целом бывают полезны для пресечения определенного поведения. Если человек делает что-то небезопасное или неэтичное, они могут положить конец его действиям. Однако польза такого подхода для долгосрочного их сдерживания сомнительна. Чтобы последствие имело длительный эффект, необходимо применять его неоднократно. Это означает, что вам нужно будет поймать человека с поличным более одного раза и применять последствие каждый раз, чтобы оно воздействовало реально длительно. Со временем, если нежелательное поведение продолжается, менеджер вынужден увеличить «объем» последствий. Порой можно дойти до того, что человек, на которого они направлены, испугается или травмируется и больше никогда то действие не повторит. Однако с точки зрения отношений это обходится дорого.
Прекращение нежелательного поведения с помощью негативных последствий сопряжено с достаточно серьезными трудностями. Но еще хуже то, что их слишком часто также применяют в попытке стимулировать поведение продуктивное.
Негативные последствия могут успешно остановить нежелательное поведение, но нет гарантии, что его заменит продуктивное. Большинство компаний и менеджеров неправильно используют их, стремясь добиться положительных результатов. Это главная концепция, лежащая в основе принципа «привлечь команду к ответственности».
Если сотрудник не выполняет свои обязанности, менеджеров обычно учат, что лучший вариант действий — это, образно выражаясь, дать ему по шее. Это почти всегда предполагает ту или иную форму негативных последствий. То есть вы используете отрицательные последствия, которые лучше всего подходят для прекращения того или иного поведения, чтобы оказать давление на сотрудника и достичь желаемого. Нередко такой подход создает обратный эффект, поскольку он наносит ущерб отношениям и вызывает враждебность по отношению к менеджеру и компании.
Кроме того, во многих ситуациях последствия применяются необоснованно. Возможно, сотрудник даже не понимает, какого поведения от него ждут, не умеет выполнять поставленных задач или и то и другое. Необоснованное применение последствий только усугубит ситуацию.
Негативные последствия должны компенсироваться позитивными, установленными в рамках общей системы — прекрасный баланс инь и ян. Как мы отметили, компании наказывают сотрудников, когда те не выполняют свои обязанности, и вознаграждают их, когда те с ними справляются. Предполагается, что в этом деликатном балансе последствий сотрудник будет стремиться к вознаграждениям. Проблема заключается в том, что вознаграждение обычно связано с результатами и доступно только в будущем, в то время как наказание связано с нежелательным поведением и наступает уже сейчас, в настоящем. Следовательно, каждый сотрудник должен иметь долгосрочное видение своей ситуации. К сожалению, это редкость. Обещание потенциального и отсроченного вознаграждения значительно затмевается необходимостью сделать что-то неприятное в данный момент. Мы все стремимся к комфорту и изо всех сил стремимся оптимизировать текущую ситуацию. Вот почему негативные последствия эффективны, чтобы прекратить те или иные действия, — но если использовать их для стимулирования продуктивного поведения, это вызовет только разочарование и горечь у того, на кого они направлены.
Сотрудник, к
