Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Подумайте о том, как вы управляете своими лучшими подчиненными. Вы ведь не пытаетесь взывать к их ответственности, чем-то угрожая, чтобы заставить их работать лучше. Вы можете возразить, что это и не нужно, ведь они и так хорошо работают. Прекрасно. Но подумайте, как вы строите с ними отношения. Вы делаете их частью более широкого видения. Вы ставите перед ними дерзкие задачи, чтобы они развивались и достигли большего. Вы помогаете им справляться с неудачами и побуждаете их искать новые возможности. Вы способствуете их обучению и развитию. Вы признаете и хвалите их прогресс и успехи. Неудивительно, что они хорошо работают. В сотрудничестве с ними вы помогаете им достичь более высоких результатов. Вы считаете, что многое им по плечу!
Почему же, когда сотрудник не дотягивает до планки, мы применяем совершенно другой подход и пытаемся заставить его работать лучше, используя страх и угрозы? Отчасти потому, что нас так учили. Отчасти потому, что в конкретный момент это кажется более целесообразным. Кроме того, нередко отсутствуют фундаментальные структуры, необходимые для того, чтобы акцентировать внимание на способности сотрудников принимать осознанные решения. Мы поговорим об этом подробнее в главе 9.
Культура ответственности
Преимущества культуры ответственности очевидны для большинства лидеров. По сути, когда мы проводим тренинги для управленцев и просим их перечислить преимущества ответственности, то всегда получаем одни и те же варианты: обучение, рост, эффективное общение, доверие, высокая производительность, самооценка, уверенность и высокие результаты.
Лидеры давно знают, что ответственность стимулирует достижения. Ответственными людьми легче руководить, а ответственные команды могут достигать колоссальных вершин. По сути, лидеры настолько хорошо осознают важность всего этого, что существует целая индустрия, которая занимается продажей систем отчетности компаниям, стремящимся воззвать к ответственности сотрудников.
Системы отчетности востребованы, потому что они оценивают индивидуальную производительность. И хотя мы считаем, что оценка результатов работы критически важна для развития истинной ответственности, то, как эти методы оценки обычно применяются лидерами, скорее снижает ответственность, чем повышает ее. По сути, большинство так называемых систем отчетности в вашей команде создают противоположный эффект.
Дело в том, что они никак не связаны с ответственностью. Это всего лишь инструменты. Ответственность зависит не от систем, методов и процедур. На индивидуальном уровне это черта характера, основа высокой производительности.
Ответственные люди — это те, кто осознает свои обязанности, цели и мечты, а также видит действия, необходимые для их достижения. Ответственные команды возможны только как совокупность ответственных индивидов.
Американские лидеры в целом путают системы управления последствиями с системами отчетности, а ведь они друг другу прямо противоположны.
Несколько лет назад Джон Дорр написал книгу «Измеряйте самое важное»[9]. В ней он подчеркивает ценность так называемых OKR (Objectives and Key Results) — целей и ключевых результатов. Идея заключается в том, что измерение главного параметра повышает результативность.
Конечно, мы согласны с тем, что оценки тех или иных факторов необходимы. Однако есть предел, после которого результаты невозможно улучшить, если использовать оценку как элемент в системе управления последствиями. Истинный потенциал вашей команды можно реализовать только при применении оценки в рамках системы ответственности, которая акцентирует внимание на способности людей отвечать за свои решения.
Культура ответственности принимает свободу выбора и сопутствующую ему тревогу. Она поощряет ответственность на всех уровнях с четким пониманием ожиданий и явной связью между индивидуальными действиями и коллективными результатами. Характеристики высокоэффективной культуры основаны на принципе ответственности. Например, доверие, стремление действовать, непрерывное обучение, сотрудничество, инновации, общение — все это поощряется и практикуется более эффективно, если есть ответственность. Задача лидеров состоит в том, чтобы помочь команде развиваться и совершенствоваться в этом направлении, в партнерстве со своими людьми.
Невозможно вызвать чувство ответственности через последствия. По сути, они препятствуют инновациям, сотрудничеству, обучению, доверию и большинству других качеств, которые обеспечивают высокую производительность.
Возьмем любое из них, скажем, доверие. Привлекая людей к ответственности, вы провоцируете, помимо прочего, обвинения, увертки и оправдания. Похоже ли это на среду, благоприятную для высокого уровня доверия? Напротив. Так что же делают многие руководители? Они вкладывают значительные средства в программы обучения, стремясь укрепить и повысить доверие. К сожалению, пока вы не измените отношение к ответственности, никакие тренинги не будут иметь долгосрочного эффекта.
Еще один принцип, который часто используют для формирования культуры высокой производительности, — непрерывное обучение. Создание такой культуры может принести большие дивиденды в виде постоянных улучшений во всех сферах бизнеса. Создание культуры обучения требует от лидеров умения поощрять людей за пробы и ошибки. Это полностью противоречит принципу привлечения команды к ответственности. Когда лидеры и культура компании применяют его, но вместе с тем продвигают и принцип непрерывного обучения, возникает серьезный конфликт. Эти два подхода не могут сосуществовать и, по сути, в значительной степени несовместимы. По умолчанию люди пытаются избежать негативных последствий, которые несет с собой такой взгляд на ответственность, и не рисковать с ошибками и неудачными попытками. В результате усилия по внедрению непрерывного обучения в организации сходят на нет и часто не приносят долгосрочных результатов.
То же самое происходит с большинством ценностей (если не со всеми ними), которые организации преследуют в стремлении максимально повысить свои результаты. Пока вы не измените то, как лидеры и вся компания в целом воспринимают и применяют ответственность, сотрудникам на всех уровнях будет тяжело реализовать ее ценности.
Когда ответственность понимают как свободу выбора и умение принимать осознанные решения, появляется прочная основа для развития и укрепления других желательных качеств сотрудников. Вернемся к примеру с доверием: оно плохо уживается с обвинениями. Доверие и ответственность, напротив, друг друга усиливают. То же верно и в отношении непрерывного обучения, а также инноваций, сотрудничества и других высокоэффективных качеств, которые способствуют стабильному успеху на рынке. Когда вы правильно понимаете ответственность, другие важные ценности поощряются естественным образом.
Поскольку вы лидер, ваше отношение к ответственности влияет практически на все аспекты вашего бизнеса и личной жизни.
Наш подход не означает, что все ваши сотрудники будут работать хорошо, однако они будут работать в соответствии со своими способностями. У некоторых могут отсутствовать ключевые навыки, необходимые для успеха, и вы их уволите. Возможно, они не подходят для ваших задач, но это не делает их плохими людьми.
Глава 7. Метод последствий
Как мы отметили, в большинстве компаний результаты достигаются, как правило, на основе модели последствий. Практически
