Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Обратите внимание на слова Джанет. Она сказала: «Я выдаю минимальный результат». Вот что вы получаете, когда пытаетесь привлечь людей к ответственности, — минимум.
Мы считаем, что насильно это сделать нельзя. Можно привлечь внимание или привлечь потенциального клиента, но нельзя привлечь кого-то к ответственности. Что вообще значит создавать негативные последствия для человека, который не делает того, что вы требуете? Если вдуматься, это не ответственность, а управление с помощью последствий. Да, так вы получите нужное поведение, но никогда не добьетесь того, чтобы сотрудник прилагал усилия добровольно. Напротив, это приведет к тому, что он сделает минимум, который позволит ему избежать негативных последствий, и, как мы отметили, это сопровождается сопутствующим ущербом — от пассивного сопротивления до открытого саботажа.
Причина такого отпора заключается вот в чем: привлекая сотрудников к ответственности, начальство полностью игнорирует тот факт, что у них есть выбор. Вот почему люди инстинктивно сопротивляются, чтобы отстоять свою позицию и доказать, что они вправе выбирать. На самом деле эта реакция бессознательная, автоматическая. Вы пытаетесь лишить меня свободы — естественно, я сопротивляюсь. Важно понимать, что сотрудники не создают трудности и не проявляют неподчинение осознанно. Они просто реагируют на угрозу с вашей стороны. Так или иначе они непременно дадут вам понять, что у них есть выбор.
Попытка привлечь человека к ответственности основана на ошибочном представлении, что можно заставить кого-то что-то сделать. На самом деле нельзя. Вы можете создать настолько неприятные и даже отвратительные последствия, что люди все-таки согласятся на ваши условия, но без ущерба тут не обойтись.
Однако именно так поступают большинство компаний. Сотрудниками там управляют через последствия, а затем удивляются, почему команда не мотивирована и не работает лучше. В определенной степени это эффективно, и потому-то многие лидеры используют такой подход. Но он очень напоминает модель «родитель — ребенок», применимую к малышам. Те не обладают когнитивными способностями, позволяющими рассуждать и понимать на уровне взрослых, а потому последствия — основной метод формировать их поведение. Это работает с маленькими детьми, но не стимулирует производительность у взрослых. Тем не менее часто именно по модели «родитель — ребенок» строятся отношения между начальством и подчиненными.
Вы, вероятно, видели это тысячу раз. Сотрудник не дотягивает до стандарта, не ведет себя так, как ожидается, и начальник вводит негативные последствия, чтобы изменить его поведение. Одна из проблем заключается в том, что это, как правило, относительно эффективно для прекращения непродуктивного поведения, но не гарантирует, что на смену ему придет продуктивное. Кроме того, менеджер, главный судья в этой ситуации, должен постоянно присутствовать, чтобы применять последствия каждый раз, когда нежелательное поведение повторяется. Это в итоге ограничивает количество сотрудников, которых он может контролировать. И, кстати, как вам такая работа — не спускать глаз с сотрудников и отслеживать их непродуктивное поведение, а затем наказывать нарушителей, как только вы поймаете их с поличным? Предел мечтаний, правда?
Когда менеджер применяет негативные последствия, которые варьируются от строгого выговора до письменного предупреждения и угрозы увольнения, часто сотрудник сопротивляется. Тогда менеджер удваивает усилия, увеличивая интенсивность наказаний, чтобы отстоять свой авторитет. Закончится ли это согласием сотрудника или его увольнением — любой из сценариев можно считать провальным.
Умножьте это на количество менеджеров и сотрудников в компании и подумайте, какое влияние такой метод оказывает на моральный дух и культуру. Организации, в которых управляют через последствия, получают от своих сотрудников результаты, далекие от оптимальных, нередко и вовсе минимальные. Эти компании показывают плохие или посредственные результаты, высокую текучесть кадров и низкий моральный дух.
Привлекая людей к ответственности, вы создаете культуру обвинений и оправданий, что, в свою очередь, формирует низкую производительность и менталитет «вы мне должны».
Есть более эффективный метод
Очевидно, что навязывать сотрудникам ответственность непродуктивно, неэффективно и во многих отношениях вредно. Есть и альтернативный подход: сфокусироваться на их способностях.
Если первый вариант предполагает негативные последствия и угрозы, то акцент на их способности нести ответственность — по сути, противоположный метод. Согласно ему, один индивид (в данном контексте лидер) приглашает на разговор другого (сотрудника), признавая его свободу и выбор. Принцип гласит, что истинная ответственность не может быть навязана — это естественный результат свободы.
Такой подход меняет отношения с модели «родитель — ребенок» на партнерские. Переосмысляется роль лидера, поскольку он уже не относится к сотрудникам как к ресурсам, управляя ими, принуждая их и манипулируя их поведением, а подчеркивает свободу и ответственность людей за их обучение, развитие и результативность. Это переносит бремя ответственности за результат с менеджера на сотрудника. Менеджер больше не отвечает за поведение и результаты сотрудника — это делает сам сотрудник, что совершенно естественно. А менеджер может выступать в роли коуча, наставника и советника, позволяя подчиненным учиться, адаптироваться и расти.
Каждый человек несет ответственность за свой выбор и его результаты. Последствия его действий становятся ясным и органичным результатом сделанного выбора — в силу причинно-следственной связи, а не произвольного решения менеджера.
Это не означает, что менеджер никогда не применяет последствия. Бывают случаи, когда ему следует поступить именно так. Но сотрудник понимает, что действия руководства соразмерны его выбору и напрямую из него проистекают. В конце концов, каждый из нас создает для себя последствия, ежедневно склоняясь к тем или иным решениям. Акцентировать внимание на том, что сотрудники способны принимать осознанные решения и отвечать за них, — подход не пассивный, а на самом деле довольно конфронтационный. Но он предполагает свободу выбора, а не страх последствий. Это тонкое, но глубокое различие.
Когда организация акцентирует внимание на способности сотрудников, все меняется. Меняются дискуссии. Меняются отношения. Меняются результаты. Меняется культура.
С признанием свободы открываются совершенно новые возможности. Члены команды работают, ощущая безопасность и уверенность. Они проявляют более творческий подход, больше мотивации, усердия, чаще интересуются мнением коллег. Имея свободу выбора, они прилагают больше усилий, трудятся гораздо более качественно и достигают более высоких результатов. А те, кто не желает работать на должном уровне, по сути, решают покинуть компанию —
