Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран
Если у вас нет группы для встреч, можно развивать ответственность вдвоем с коллегой, который поможет объективно проанализировать ваши неудачи и признает ваши успехи, — если вы готовы сделать то же самое для него в ответ. Продуктивное партнерство по ответственности, будь то в группе или один на один, — действенный инструмент для быстрого роста.
Отвечайте за собственный рост
Ответственность за свой рост и развитие — непременный аспект истинной ответственности. Начните с ограничивающих факторов, которые сдерживают вас в жизни, а затем определите, в какой мере можете их преодолеть. Если вам не хватает навыков, подумайте, какое обучение и опыт вам нужны, чтобы справиться с задачей. Если ваша зона комфорта сдерживает вас, постарайтесь преодолеть неудобства и перейти в зону роста, выбирая небольшие риски и задачи, которые позволят вам развиваться, не вызывая паники. Вас сдерживает страх неудачи? Измените свое представление о том, что это конечный результат: если вы не опустите руки, она станет необходимым элементом роста. Без неудач его не бывает. Какие бы ограничивающие факторы вы ни определили, найдите способ им противостоять и примите меры, чтобы преодолевать их в рамках своего ежедневного и еженедельного распорядка.
Сводим воедино: лидер
Страх утратить контроль
К этому моменту мы либо убедили вас, что лучше делать акцент на способности команды принимать осознанные решения и отвечать за результат, либо нет. Осталось только подытожить, как лидер может перейти от наказаний к тому, чтобы его люди сами брали на себя ответственность. Одно из первых препятствий на пути к принятию такой модели, основанной на личном выборе, — страх того, что как менеджер вы потеряете контроль над результатами.
Это опасение отражает глубоко укоренившееся убеждение: якобы, если люди ведут себя не так, как ожидается, вы можете заставить их поступать так, как вам нужно. Пока это убеждение не изменится, вам будет трудно отказаться от управления последствиями и принять подход, основанный на истинной ответственности.
Последствия и наказания действительно помогают улучшить результаты; десятилетия исследований и бесчисленные примеры из практики доказывают, что они могут эффективно формировать поведение (хотя только до определенного уровня). Бизнес-аргументы в пользу того, чтобы призывать сотрудников к осознанному выбору и развивать их умение отвечать за результат, кажутся менее убедительными. В конце концов, если метод последствий работает, зачем его менять, верно?
Однако по множеству причин, которые мы рассмотрели в предыдущих главах, метод управления последствиями не работает. Он не поможет создать команду высокомотивированных сотрудников, работающих в соответствии с высокими стандартами и не требующих чрезмерного контроля со стороны начальства, многочасовых тренингов и целой системы поддержки, чтобы не снижать планку.
Истинная ответственность определенно стоит усилий. Культура во всем мире быстро меняется, и эта модель лидерства выдержит проверку временем, поскольку основана не на механистических методах управления, принятых еще в эпоху промышленной революции.
Развивать истинную ответственность в людях — значит акцентировать внимание на их способности самостоятельно принимать решения, отвечать за свой успех, знать, что их мотивирует, и добиваться того, на что они действительно способны. В этой модели последствия по-прежнему играют важную роль, но рассматриваются только как результат выбора, сделанного сотрудниками, а не как карательные меры, налагаемые руководством. Менеджеры могут объяснить, что будет значить тот или иной результат и какие действия к какому итогу приводят, но сотрудник сохраняет за собой право выбора, выполнять ли их. Варианты таковы: либо соответствовать стандартам компании, либо ее покинуть.
Развивать истинную ответственность в людях — это не мягкий подход. Он требует высоких стандартов производительности, а также желания сотрудников отвечать за свою работу и миссию организации. Кроме того, необходима гибкость, позволяющая ошибаться и учиться на ошибках, — это нужно для инноваций и реализации миссии компании. В традиционных системах управления последствиями результативность слишком низка по сравнению с компаниями, которые поощряют ответственность на всех уровнях. Руководителям может показаться, что у них меньше влияния, но это всё потому, что при свободе выбора львиная доля контроля оказывается в руках исполнителя — то есть того, кто и должен отвечать за результат.
Создаем высокоэффективную культуру ответственности
Есть несколько важных компонентов, необходимых для того, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную культуру ответственности. Они определяют параметры, обязательные для успеха. В идеале они дают ясность, прозрачность и фактические доказательства того, что организация выполняет свою миссию. Без этих элементов развивать ответственность невозможно.
Перечислим основные компоненты и практики культуры ответственности.
Высокие стандарты производительности. Они должны определять производительность, необходимую для достижения наивысших ценностей и операционных результатов компании. Они устанавливают успех и формулируют обязательные для членов команды нормы поведения. Стандарты должны быть высокими, но достижимыми. Исполнителя следует уведомить как о стандартах, так и о системных последствиях, которые возникнут в случае их выполнения или невыполнения, — конечно, при условии, что он обладает достаточной квалификацией и понимает, что от него требуется.
Как мы отметили, высокие стандарты лежат в основе модели ответственности. Они определяют, что представляет собой настоящее мастерство, и формируют критически важное поведение. Они проясняют, что ожидается от исполнителей в обмен на вознаграждение. Руководители часто испытывают соблазн смириться с результатами, не соответствующими стандарту, но самый низкий уровень допустимого им де-факто и становится.
Еще один фатальный удар для значимых стандартов — то, что они не применяются справедливо и равноправно ко всем. Проявление фаворитизма и снисходительное отношение к некоторым людям за результаты, не соответствующие заданной планке, наносят непоправимый ущерб той культуре ответственности, что вы пытаетесь построить. Культура выбора — это меритократия.
Помните о своем влиянии: постоянно демонстрируйте то поведение, какого ожидаете от своей команды. Если вы хотите высокой производительности, будьте высокопроизводительным. Если хотите, чтобы стандарты производительности регулярно соблюдались, регулярно соблюдайте свои. Если хотите, чтобы люди отвечали за результаты компании, снова тот же совет: подайте им пример.
Обратная связь по результатам. Регулярная обратная связь по выполнению задач и результатам необходима, чтобы исполнители могли оптимизировать свои достижения. Чтобы соблюдать высокие стандарты, необходима информационно насыщенная среда. Когда исполнители получают четкие сведения о том, что работает, что нет и насколько они близки к цели, то могут ежедневно и еженедельно вносить корректировки, чтобы не отклоняться от намеченной траектории развития. Оценка работы — непременное требование для развития ответственности.
Обратите внимание, что положительная обратная связь может быть
