Ленд-лиз для СССР: Экономика, техника, люди (1941—1945 гг.) - Ирина Владимировна Быстрова

В ответ на конкретный вопрос тов. Табакова — «сколько заказов приходится на одного инженера», докладчик назвал цифры текущих заказов по его отделу: «Итого по группе 135 размещенных заказов, 40 утвержденных реквизициями, 6 заданий еще не утвержденных. Таким образом, заказов приходится всего 225 штук. Еще в субботу прибыло 72 наряда, за исключением того, что отгружено». По словам руководителя группы, «каждый инженер — специалист по определенной отрасли промышленности, ведет все заказы по оборудованию». И далее докладчик нарисовал собирательный образ оперативного инженера ПЗК СССР в США конца 1942 г.: «Сравним работу оперативного инженера сейчас, в условиях военного времени, с работой оперативного инженера в мирное время, в АМТОРГе: раньше оперативный инженер вел проработку поручений, давал информацию, следил за выполнением заказа и на этом его работа заканчивалась. Последующая работа велась учетным отделом, контрольным отделом, абвиклерами. Инженер-оперативник даже не занимался инспектированием оборудования».

Сейчас же, согласно вдохновенному выступлению тов. Роднова, работа оперативного инженера стала «в 10 раз труднее и больше. Оперативный инженер должен проработать поручение, отобрать фирму, подобрать технические материалы, составить реквизиции, в которые включается все, что хотим заказать. Далее, нужно эти реквизиции протянуть через целый ряд правительственных организаций Американского правительства, и для того чтобы протянуть ту или иную реквизицию, требуется время, настойчивость и умение. Все реквизиции, как правило, должны пройти через большое количество организаций. Нужно, чтобы реквизиции были одобрены Ленд-лизом, а он дает одобрение только после того, как соберет совещание. Необходимо также, чтобы заказанное оборудование получило хороший приоритет, а для этого необходимо держать связь с “Уор Продакшен Боард” (ВПК. — Примеч. авт.). Затем, оперативный инженер обязан проследить за размещением заказов, выполнением сроков поставки, держать связь с фирмами, с различными правительственными организациями и проч. Оперативный инженер должен следить за инспекцией оборудования, давать свои указания по отгрузке».

Все эти очень обширные полномочия налагали на человека огромную ответственность за прохождение процесса поставок в целом, и сбор информации по будущим заказам. Так, по словам докладчика, каждый инженер «самостоятельно держит связь с фирмами, самостоятельно ведет проработку поручений и после того, как отобрано оборудование, оперативный инженер совместно с руководителем группы решает вопрос о выборе оборудования для того, чтобы затем послать предложения в Москву, и если поступит указание — немедленно заказать данное оборудование; оперативному инженеру дается право связи с отдельными чиновниками Американского правительства, которые занимаются непосредственной проработкой наших заказов, […] и дают одобрение [нашим] заказам»[763].

Далее руководитель группы представил персональные характеристики — в основном положительные — на оперативных инженеров группы, таких как Жукова, Такса, Русецкий, Морозов, и также дал анализ основных проблем и приоритетов в работе. В качестве недостатка в работе со стороны НКВТ Роднов отметил, в частности, что «иногда присылают спецификации, основываясь на типах машин, которые заказывались в Европе», и американские фирмы отказывались их выполнять. В таких случаях, «приходится просто подбирать фирму, которую ты сможешь уговорить… В США многие машины изготовляются фирмами по своим меморандумам для своего личного потребления» (так было в кабельной промышленности, при изготовлении шлангов, металлической сетки и т. д.). По словам докладчика, «при получении подобных спецификаций из Москвы мы… в течение нескольких месяцев не могли найти такую фирму», например, «в течение 4-х месяцев не могли получить предложение от фирмы по производству гибких шлангов». При этом Администрация ленд-лиза отвечала на претензии работников ПЗК, что она не могла «заставить фирмы делать это оборудование, потому что это является собственностью фирм».

В других случаях советским представителям удалось «найти общий язык с фирмами»: «фирма “Дженерал Электрик” дала нам предложение на старое оборудование, которое она поставляла 30 лет тому назад. Мы поставили вопрос, что нам нужны новые машины, привлекали некоторых представителей фирмы “Дженерал Электрик”, и в настоящее время получили новые машины…»[764]

Причины задержек с выполнением советских заказов зачастую были связаны с человеческим фактором: «даже после того, как мы передали заказы в Ленд-лиз, Военный департамент и т. д., это зависит от человека, к которому попадает тот или иной заказ, каким образом этот человек будет смотреть на дело, будет ли он дожидаться формального подтверждения или на основе тех разговоров, которые они будут вести — может заключить контракт. Такое положение приводит к затруднениям и трате времени». Кроме того, причиной затягивания сроков выполнения заказов СССР были неоднократные изменения правительством США системы приоритетов, которая рассматривалась нами в первой главе.

В целом же, по мнению руководителя группы разного оборудования Роднова, главное звено, за которое должен был ухватиться оперативный инженер, чтобы ускорить выполнение заказов — это связь с фирмами: «необходимо чаще бывать у фирм и добиваться ускорения сроков поставки. […] На тех фирмах, на которых мы часто бываем, у нас лучшие взаимоотношения, заметно ускорение сроков поставки… Например, по кабельным машинам сократился срок поставки после моего посещения фирмы. Машины эти будут поставлены в декабре – январе»[765].

Особое значение в деле обеспечения качества поставок имело «инспектирование оборудования», причем, по мнению докладчика, «не просто инспекторами, которые ничего не понимают в оборудовании и инспектируют лишь для того, чтобы выписать релизы, но и оперативным составом, который должен частично отрываться на приемку оборудования с тем, чтобы в Союз пошло пригодное хорошее оборудование». Он покритиковал сложившуюся на практике систему инспекции», которая давала ряд сбоев при отправках товаров: «упаковку часто дают просто в картоне, иногда отправляются машины без всяких технических документов».

В числе системных недостатков, присущих, как это следует из целого ряда аналогичных документов, Комиссии в целом, были чрезмерная перегруженность оперативных инженеров, в том числе техническими вопросами, недостаток квалифицированных работников. Докладчик отметил, в частности, что «группа разного оборудования работает с 21 видами отраслей промышленности», при отсутствии специалистов по целому ряду отраслей[766].

Как обычно, подчеркивалась «сложность правительственных организаций США», и то, что «оперативный инженер должен следить буквально за каждой точкой прохождения своих реквизиций», что ведет к затяжкам в работе. Кроме того, Администрация ленд-лиза зачастую стремилась давать СССР «подержанное оборудование», однако, по мнению Роднова, «частично такое оборудование нужно брать»[767].

Не менее интересна состоявшаяся далее дискуссия по докладу, отражавшая спектр мнений оперативных работников ПЗК. Товарищ Высоцкий, имевший, очевидно, длительный опыт работы в США, вспомнил, что до войны «представители фирм обивали пороги АМТОРГа, добиваясь,