Мудрость: как отличать важное от громкого и жить без самообмана - Райан Холидей
На странице проступают закономерности. Переписывая отрывок или цитату, мы ощущаем, как настоящая гениальность и озарение проходят через разум и пальцы; мы пропускаем через себя каждое слово, взвешивая и постигая мудрость.
Мы видим то, чего не замечали раньше. А принимая правки и замечания со стороны, видим еще больше, ведь редактура — это своего рода допрос; процесс очищения и оттачивания мысли, способ привести в порядок то, что мы хотим сказать.
Неважно, опубликуем ли мы текст; неважно, что подумает аудитория. Главная работа совершалась в самом процессе.
«Каждая моя книга, — размышлял Мертон, — это зеркало моего характера и моей совести».
Мы пишем, чтобы правильно мыслить. Чтобы понять, что мы чувствуем и знаем… и кто мы такие.
Соберите свой совет директоров
Коммод должен был стать великим правителем.
До него правили пять хороших императоров подряд. Его отец Марк Аврелий был мудр и терпелив, воплощая в себе все, чего можно желать от предшественника и от родителя.
Так что же пошло не так?
Мы не знаем точно, как сын философа умудрился все так испортить, что был убит (причем гладиатором — в реальной жизни[166]), а его статуи снесены. Марк Аврелий по себе знал, какая это невыполнимая задача — занять место великого человека, но сделал все, чтобы не только подготовить сына, но и оставить ему команду, необходимую для успеха.
«Коммоду было девятнадцать лет, когда умер его отец, — писал историк Кассий Дион, живший при Коммоде, — оставив ему множество опекунов, среди которых были лучшие люди сената. Но их советы Коммод отверг». Марк с восхищением отмечал, что его отчим Антонин «был независтлив и уступчив к тем, кто в каком-нибудь деле набрал силу — в слоге, скажем, или в законах осведомлен, нравах, еще в чем-нибудь»[167], — и эти советники помогали ему раскрыть потенциал и принимать лучшие решения. Коммод не сумел последовать примеру Антонина, и это дорого обошлось и ему самому, и римскому народу.
Нерон, как оказалось, лишь еще одна строфа той же печальной песни.
Первые годы его правления прошли вполне успешно — ведь он прислушивался к советам выдающегося военачальника Секста Афрания Бурра и философа Сенеки. В период, известный как quinquennium Neronis («пятилетие Нерона»), Нерон слушал наставников, советовался с ними при принятии важных решений и мирился с ограничениями своей власти. Но со временем император уверился в собственной исключительности и гениальности и стал все больше полагаться на инстинкты и эмоции.
Известная скульптура Эдуардо Баррона изображает разговор Сенеки и Нерона. По языку тела императора — по тому, как он развалился в кресле, накинув капюшон, по его угрюмому, скучающему лицу — видно: ему и невдомек, что напротив сидит один из мудрейших людей, когда-либо живших на свете. Он больше не юноша, не ученик. Он уже знает все, что, по его мнению, нужно знать. Он уже решил, что будет делать и что важно. Почему этот тип вечно такой серьезный? Почему он постоянно нудит?
Разумеется, Нерон потерпел крах: он погрузился в пучину бреда, паранойи и фантазий.
Не зря у компаний есть советы директоров. Не зря у глав государств есть кабинет министров. Не зря у спортсменов и актеров есть тренеры, менеджеры, агенты и советники.
Чтобы не закончить так, как Нерон или Коммод.
Плутарх понимал это. «Подобно тому как кормчие что-то делают своими руками, а что-то выполняют через помощников… и прибегают к содействию матросов, рулевых, начальников над гребцами… — так государственному мужу прилично уступать и другим участие в управлении, приветливо и благосклонно приглашая их на место для ораторов, и не тщиться направлять все дела города собственными речами, постановлениями и определениями, но, подобрав людей надежных и достойных, давать каждому из них поручение сообразно его способностям»[168].
Перикл обсуждал труднейшие решения с женой, философом Аспасией[169]. У американских президентов в дополнение к официальному кабинету нередко есть и «кухонный кабинет» — к нему обращаются за советом и свежим взглядом (а также за жесткой правдой, которую другие могут скрывать). Даже лучшие из нас не мудрее, чем наше окружение.
К 1953 году Эйзенхауэр давно перерос наставников. В мире оставалось не так уж много людей, способных указать президенту, как делать его работу или что ему нужно понимать. И все же Эйзенхауэр осознавал: именно на таком уровне власти требуются иные отношения с советом и консультацией.
Вот почему всего через несколько месяцев после избрания президент собрал группу политических экспертов и членов кабинета в так называемой Солнечной комнате (Соляриуме) Белого дома — застекленном помещении на третьем этаже с видом на Национальную аллею. Хотя он разбирался во внешней политике не хуже любого эксперта, его беспокоила стратегия страны в отношении Советского Союза. Эйзенхауэр разбил группу на три команды и дал им шесть недель на проработку различных стратегий национальной безопасности. Он распорядился не сотрудничать с остальными группами; напротив, президент хотел, чтобы сотрудники расходились друг с другом и представили самостоятельные, хорошо аргументированные политические рекомендации, из которых он мог бы выбирать.
Проект «Соляриум» стал упражнением в сосредоточенном независимом мышлении — совсем как тот разговор с Маршаллом ранее. Эйзенхауэр не хотел бездумно следовать допущениям предшественников; он заново переосмысливал важнейшие геополитические вопросы, ставки в которых были предельно высоки. В конечном счете решения предстояло принимать ему — но ему хватило мудрости сперва выслушать все возможные советы.
Каждому из нас необходимо выработать подобный подход к собственным проблемам — в жизни, бизнесе, на руководящих постах. Наставник — это хорошо, но важно также иметь свой круг. А на высшем уровне нам нужен совет директоров, который советует, консультирует, а порой одергивает и даже поправляет нас.
Это не формальность, а важнейшая практика, позволяющая постоянно учиться и совершенствоваться. На чей коллективный опыт вы опираетесь? Чьи связи и ресурсы привлекаете для решения своих проблем? Кто может сказать вам, что вы неправы? Кто может сказать, что вы ведете себя как идиот?
Советы директоров в компаниях Илона Маска, как и правления слишком многих других корпораций, славятся тем, что бездумно штампуют все, о чем бы он ни попросил, — даже если эти запросы неэтичны, безрассудны или продиктованы корыстью. Желаете купить компанию, которую основали ваши кузены?[170] Желаете взять из кассы кучу денег, чтобы купить социальную
